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      光源資本鄭烜樂:數字化賦能零售正將不可能變為可能 丨光源活動 - 光源深度 - 光源資本
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      光源新聞

      07 2021-07

      光源資本鄭烜樂:數字化賦能零售正將不可能變為可能 丨光源活動

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      導語

      6月23日,光源資本創始人、CEO 鄭烜樂應邀參加上海市香港商會舉辦的《新世代 新消費 新商業思維》直播活動,和麥當勞中國首席執行官張家茵、Tim Hortons 中國首席執行官盧永臣兩位嘉賓一道,探討了新消費品牌崛起背后的邏輯、Z 時代環境下的新消費發展路徑、零售數字化轉型等問題。

      上海市香港商會是匯集滬港知名企業家與商界精英的社會團體,秉承“慧商業、惠商家、匯滬港”的原則,為滬港各界人士搭建溝通的橋梁。


      觀點速覽

      • 疫情中電商和社區業態的零售企業數據漲的非???,因為疫情帶來了一種流量的再分配,以效率為代表的新行業大行其道。
      • ‍‍‍‍‍現在這波新式的茶飲做對了一件事——他們把自己做成了一種社交貨幣。
      • 線下零售業態,原來進店的都是客戶,但有了數字化能力之后,通過不斷的交互,實際上企業獲得了把“客戶”變為“用戶”的能力。
      • 零售企業如今做增長的關鍵,第一是商品能不能有社交貨幣的效應,商品會說話。第二用戶能不能參與到增長的過程中來。


      以下根據現場圓桌對話整理:

      疫情后新消費模式

      Q:2020年疫情對餐飲和線下零售行業的沖擊非常大。沖擊也會帶來機遇、變革。你們是怎么看疫情對餐飲、零售行業的影響?


      麥當勞中國 首席執行官 張家茵:

      首先在疫情中,我們作為服務業要服務顧客的話,首先要確保自己的員工是安全的:有健康的身體,才能做出安全的食品。

      第二點比較明顯的是,疫情當中開始出現無接觸點餐,促進了手機點餐的發展,也就是數字化的發展。手機點餐的普及大大加速了,過去一年各大餐飲公司財報基本上手機點餐都已經達到80%以上,這是一個非??焖俚南M者習慣的改變。

      第三點是,疫情之后大家更喜歡外賣和打包帶走,所以你會看到新的“小店模式”出來。


      Tim Hortons中國 首席執行官 盧永臣:

      是這樣。員工的安全,顧客的安全一定是第一位的,然后像數字化轉型,不管手機點餐還是外賣都是共同的趨勢。

      再補充一點,餐飲的產品零售化也在加劇。大家因為在家去餐廳的機會減少,可能會買一些零售化的產品?,F在很多人在做這一塊。

      Q:去年到年底已經慢慢的正?;?,ShopingMall 的人流恢復得很快,餐飲行業如何應對消費的報復式漲幅?


      麥當勞中國 首席執行官 張家茵:

      我們還是會看長線的穩定增長,我覺得餐飲業本身是不會突然之間有一個很大的漲幅。我們不太會對很快的增長感到太興奮,我們更注重長期的可持續的穩定發展。

      整體來說,我們看到的現狀是,疫情后商業在恢復,同時也開出了更多有特色的店。消費者對本土文化和潮流更感到驕傲和自信,出現了更多本土的品牌。


      Tim Hortons中國 首席執行官 盧永臣:

      我們觀察到的一個趨勢是,中國整體的連鎖化比例還很低。我看數據說中國餐飲連鎖化在10-20個百分點之間,發達國家,歐美可能會達到40%或者更高比例。

      疫情讓大品牌越來越強,比如麥當勞、天貓,抓住這個機會更快往前發展。小品牌因為抵抗能力差一點,有時候可能就會退出市場。連鎖化的大品牌越來越強,這是一個馬太效應,一個很明顯的趨勢。

      Q:餐飲在投資圈現在其實非?;馃?,比如奈雪的茶,喜茶融資都很多,好像風向要從 TMT、SaaS 轉向餐飲零售了,真有這么火嗎?為什么大家要追著投?


      光源資本創始人 首席執行官 鄭烜樂:

      去年疫情中,我們觀察到4月份開始有一個很有意思的趨勢:電商和社區業態的零售公司數據漲得非???。

      我們長期服務的公司中有兩個典型例子,一個是鍋圈,做社區火鍋食材連鎖,另一個叫錢大媽,是生鮮便利店。兩家公司的數據對比疫情之前都翻倍。

      為什么?疫情帶來了一種流量的再分配。用戶有更多時間接收線上信息,被線上的營銷和內容所影響;同時又需要快速完成居家購買決策,以效率為代表的新業態就會大行其道。

      疫情過了之后,大家又回到 Shopping Mall。疫情緩解后第一次去 Shopping Mall 的時候,我就想做一件事:要吃火鍋,為什么?因為火鍋是一個社交場景。線下的業態里,不管是看展、茶飲餐飲、其它各種各樣的新型零售業態,它們的作用很難被線上或社區業態替代。將來一定是體驗式消費去 Shopping Mall,效率式消費去社區,同時大家一起在線上被影響。

      經營咖啡和飲品市場的新思維

      Q:不知道你們喝不喝茶飲,這是一個非?;鸨馁惖?,你們會覺得是什么在驅動茶飲的火爆?是體驗感還是特色還是什么?


      麥當勞中國 首席執行官 張家茵:

      我覺得首先現在消費非常年輕化,奶茶本身吸引了一大批年輕人,因為它就是一杯行走的“小確幸”。

      我不知道你們有沒有聽過“口紅效應”,從我們的角度講,它是一個可以負擔得起,隨時隨地可以找到的一份小小的快樂。

      可能奶茶也可以算是一個可以喝的甜品。甜品給很多年輕人尤其是女生帶來很多的幸福感,但甜品本身不是很方便,蛋糕也好,冰淇淋也好(會融化)。茶飲會有水果、牛奶、豆乳等等,讓人感覺很棒,所以它就是一個小確幸的感覺。此外,茶飲背后有很多本地品牌的一些故事,大家會喜歡背后的理念。


      光源資本創始人 首席執行官 鄭烜樂:

      對。首先茶對中國人來說是一種很特別的飲品,它在人群基礎、文化中的影響力絕對是第一名。

      第二,現在這波新式的茶飲做對了一件事——他們把自己做成了一種社交貨幣。這種社交貨幣使得品牌可以在人群中進行傳播和裂變,他們善用線上流量工具,在短視頻和各類社區平臺上開展推廣,成為了 Z 時代的消費符號,拿著文化符號,當成一個社交貨幣來展現自己的偏好。


      麥當勞中國 首席執行官 張家茵:

      所以茶飲的顏值也特別重要。


      光源資本創始人 首席執行官 鄭烜樂:

      對,產品力可能是下一個階段最關鍵的驅動力。以茶飲為代表的各類線下消費業態包括喜茶等,首先都屬于在產品力上的創新,只有開店、運營能力強是不夠的。

      其次,他們在營銷上抓住了一波社交媒體的紅利。

      第三,他們可能在擴張層面,抓住了疫情前后線下商業形勢重構的機會,實現了快速增長。


      Tim Hortons中國 首席執行官 盧永臣:

      我是做咖啡的,咖啡現在有兩個趨勢。第一是它越來越成為一種日常飲料,因為咖啡會上癮,一個人一旦喝咖啡,他會越喝越多,會成為一種日常飲料。

      現在咖啡又出現了一個非常有意思的現象,它在創新。以前咖啡以美式和拿鐵為主,現在咖啡在往奶茶化的方向發展,變成一杯好喝、好玩、好看的飲料,讓更多的年輕人更容易進來。

      比如原來咖啡有點苦,很多人可能覺得一開始并沒有那么好喝,現在咖啡里面也開始加一些水果,燕麥奶,加各種各樣的東西讓它奶茶化,顏值也很高,也很好喝,越來越多的年輕人會來嘗試咖啡??Х仍谥袊蟹浅4蟮氖袌?,供應在不斷地把它變得更好。


      光源資本創始人 首席執行官 鄭烜樂:

      咖啡確實是一個非常好的業態??Х瑞^是一個經典的社交場景,是線下社交的大本營。


      Tim Hortons中國 首席執行官 盧永臣:

      對,這一點非常重要??Х瑞^在社交場景、商務場景中是非常好的。


      光源資本創始人 首席執行官 鄭烜樂:

      你很難聽到被人約在奶茶店談事情,但是經常會約在咖啡廳敘舊、商談、甚至開會。所以中國市場絕不會只有一家星巴克那么大體量的咖啡連鎖店。


      Tim Hortons中國 首席執行官 盧永臣:

      對,所以我們稱之為咖啡的時段多樣化,從早餐7點鐘開始,到中午、下午茶到晚餐,到社交場所,它的功能很多。

      Q:但同時,從品牌的角度,有很多新興品牌出來,很多老大哥不斷被挑戰。這些年輕的品牌盯著爭奪消費者,大家有什么方法去應對,有什么方法保持長青?

      麥當勞中國 首席執行官 張家茵:

      我覺得還是要從用戶出發。所有的品牌,無論是新的還是做了很久的,都要緊貼用戶需求。用戶的需求不單是感性的,其實也是理性的。比如說他們真的需要產品背后有故事,你創新的產品是不是有一個故事可以講出來,所以我覺得還是從用戶出發,更多地去做產品創新。

      除了產品創新外,服務模式的創新可能也是另外一條路。比如我們看到很多茶飲有非常個性化的,比如你可以多少冰,多少度,多少甜度,然后還可以加什么東西。我們會講得比較多的是產品創新,但服務的創新我覺得還有更多的可以做。


      Tim Hortons中國 首席執行官 盧永臣:

      對。還是要貼近用戶需求,然后品牌一定要年輕化。如果你不去年輕化,就會慢慢遠離 Z 世代的人群,Z 世代或者年輕人群一定是未來的消費主力。所以不管從品牌的創新,產品創新,門店設計的創新,宣傳品牌理念創新,內容創新,都要跟年輕消費者能夠結合起來,這樣的品牌可以一直去跨越周期,不然它就會慢慢被淘汰掉。

      國際品牌非常強的地方,不管是麥當勞,TimHortons,還是其它品牌,它會根據時代去改變自己,可以經過幾十年甚至更長時間跨越周期。

      國內品牌非常好,有很多好的品牌起來,我非常相信國內新潮品牌的潛力。對他們可能有個考驗,就是是不是能夠跨越周期,經過五年十年甚至更長時間還能夠不斷保持創新,能夠不斷的經過低谷還能起來,這可能是一個品牌必須經歷的事情。

      零售數字化轉型

      Q:品牌在數字化的過程中,你們會遇到什么痛點?如何解決這些?


      Tim Hortons中國 首席執行官 盧永臣:

      數字化肯定是趨勢,每個企業都必須做的。數字化又分很多方面,有前端的,可能更多的人討論前端怎么去跟用戶更好的連接,更好的滿足用戶的需求。

      但對我們連鎖企業來說,后端的數字化也非常重要。我們也一直在做很多新的系統,比如自動預測訂單,根據營業額去自動訂貨、自動排班,因為現在人工越來越少,招人越來越有一定的挑戰,所以我們希望我們的伙伴們能從日常工作里解放出來,后臺工作都交給系統,他可以解放出來更好的服務我們的顧客。

      這方面挑戰我舉個例子。我們每年要開很多家店,幾百家,要去選址。選址對于我們行業非常重要,一個好的門店,選址就決定了門店營業額。過往很多選擇都是根據開發團隊的經驗來判斷,但現在有大數據,可以幫助我們更好的去看店址,看周邊300米,500米,一公里內有什么樣的人群,是不是我們的目標客戶群。

      這個大數據系統對選址是非常有幫助的,但陣痛在于,這個系統可能還需要長時間去研究,一開始可能沒有那么準確,我們的團隊可能就沒有那么信賴大數據體系,需要一段時間去打磨優化,這個時候必須要讓開發團隊打開思維方式,大數據一定會越來越準確,一定會幫忙選出更好的店址。

      團隊的經驗和大數據怎么去平衡,這在企業里是一個挑戰,需要一段時間去磨合,去更好的融合。


      光源資本創始人 首席執行官 鄭烜樂:

      我舉例來說明數字化對零售企業的重要性。

      看零售公司時我喜歡問一個問題:你們公司有多少個技術人員?很多人覺得奇怪,為什么要問一個零售或者餐飲公司有多少個技術?但它很重要。

      舉個例子,我們長期伙伴中有一家中國領先的生鮮便利連鎖服務商叫錢大媽,擁有國內最大的社區生鮮便利網絡,僅在華南網點就已經2,000多家了,目前也已經在全國擴張,增長非常迅速。錢大媽的有一個 Slogan 叫“不賣隔夜肉”,就是當天店里不管進了多少肉和菜,到晚上關店之前沒有售完,錢大媽都會將剩余的食材白送出去。

      這意味著,如果進貨體系在數字上控制得不好,門店一定會虧錢。進貨少了,門店賺不夠,無法把坪效做到最高。而進的多了,最后賣不掉要又最終虧損清貨。我們在和錢大媽的交流中發現,錢大媽之所以能做到高坪效高盈利性,靠的是其背后自主研發的智能化的訂貨系統,賦能加盟商通過數據分析去決策最佳的進貨量和進貨組合。

      就像剛才盧總說的,智能的采購系統對于零售終端非常重要,它能讓原先的不可能變成可能。

      此外,原來的線下零售業態中,進店的人流是客戶。但有了數字化能力之后,企業能在售前、售中、售后各個環節與顧客產生交互,實際上獲得了把客戶變成用戶的能力,還可以實現用戶的長期運營。

      像前面講的麥當勞的社群過去一年取得很大進展,這也是非常好的數字化轉型的標桿??傮w上,數字化是讓企業原先不能實現的模式基于數字化落地;原來無法擴展的能力通過數字化延展,原先不能達到的效率基于數字化實現。


      麥當勞中國 首席執行官 張家茵:

      數字化已經是我們生活的一部分了。對企業來說就是每個部分都要變成數字化的管理,我們盡量去鼓勵大家,了解做這個事情的意義在哪里,然后把所有人聚集在一起,把它打通。

      就像盧總說的,它是一個很大的改變工程,對于每個企業來說都是一個很大的改變,把你的業務每一個步驟拆成工程師可以懂的步驟,然后串起來,可追溯,可衡量,以后在上面去發揮營銷的作用。

      Q:對于數字化轉型的目標和終局,有什么看法?


      麥當勞中國 首席執行官 張家茵:

      其實剛才盧總和 LEO(鄭烜樂)都提到,以前你跟顧客之間的體驗可能就是一個廣告,然后是購買的那個時刻,但現在你跟顧客的旅程延伸得很長。

      比如你早上可能會看到一個推送,上面可能會有直播,你可能點進去觀看,你還沒有消費的時候,可能已經互動了15分鐘了。然后你可能在朋友圈里也會看到,朋友也在嘗試這個品牌,你可能很快地看看新聞,就下單了。整個過程中你可能根本沒有跟這個品牌在線下見面,但你和他的體驗非常長。買完之后你可能還會收到一張讓你復購的券。

      所以整體上數字化給企業很多想象力,怎樣去把你和用戶之間的關系延伸得很長,變得更加個性化。


      Tim Hortons中國 首席執行官 盧永臣:

      數字化會讓我們更了解我們的顧客,從而為顧客提供需要的服務和產品,這是前端數字化的結果。后端則是讓企業更有效率的運營。

      另外數字化也讓顧客購買我們的產品變得非常容易。比如咖啡是一個非常日常的產品,我們希望顧客每天都來,甚至一天來幾次。數字化可以讓顧客——比如說早上想喝杯咖啡,我在路上就在手機上點好,下午在門店里坐在桌子邊上和朋友聊天,一邊聊一邊可以手機點餐;如果在家在辦公室不想出來,可以點外賣——這讓顧客的下單行為變得簡單,所以數字化可以滿足客戶需求,了解客戶需求,并在這方面做得更好。


      光源資本創始人 首席執行官 鄭烜樂:

      數字化讓企業內部變得更高效,更柔性,更彈性;從企業和用戶之間的關系看,本質上是因為用戶越來越數字化,更多地從數字空間獲得各種信息,企業必然要適應這個過程。

      數字化過程中有很多像麥當勞、Tim Hortons 這樣的企業在做標桿,還有很多 SaaS、CRM、ERP 等公司通過幫大家做營銷、做管理來推動,數字化進程肯定是很快的。

      我想講稍微遠一點,終極的數字化是什么呢?以前我看過一個電影叫《頭號玩家》,玩家每天可能有一半的時間都一個在虛擬空間里面娛樂、社交、生活、生產?,F在大家在講一個概念叫 Metaverse,可能也是看到了虛擬世界的曙光。我認為未來在虛擬世界里也一定會開出麥當勞和 Tim Hortons ,因為大家在虛擬世界里面仍然需要有社交的場景,很可能在虛擬世界里面會出現第一杯咖啡。


      Tim Hortons中國 首席執行官 盧永臣:

      對,所以現在我們跟騰訊的電競在合作——電競很多年輕人在玩——研究如何讓年輕人看到他喜歡的品牌,好的咖啡,怎么去更好的結合。

      Z 時代的新機遇及挑戰

      Q:Z 時代品牌怎樣去做營銷,怎樣去做投放?


      麥當勞中國 首席執行官 張家茵:

      其實改變得太多了。比如社交上的 Comments。社交 Comments 現在是一個非常重要的環節,因為口碑、評論、種草——以前大家可能看廣告,現在很多都在社交當中—— KOC、KOL 都會有很大的影響力在里面。在不同的社交平臺可能有不同的圈層,不同的圈層玩法會不一樣。

      所以現在做營銷是非常難的,以前可能一條片打遍天下,現在不同渠道有不同的內容,內容可能還要分年齡層,可能同樣的信息,但溝通的方式還會非常不一樣。


      Tim Hortons中國 首席執行官 盧永臣:

      非常挑戰。因為現在媒體、渠道越來越細分化,粉絲的力量非常大?,F在直播帶貨也好,或者 KOL 的影響力也好,真是很大。

      最近我們在蘇州開了第一家店,我們也請了一些 KOL、KOC 到門店去打卡,提我們的產品。我們包裝還是很好看的,加上我們在加拿大有一批粉絲,很多在加拿大生活過的人就很懷念。他一定會去打卡,打好卡以后發現加拿大產品和本地的產品有蠻大的區別,在國內升級了,更好看了,他就會幫助我們傳播。

      傳播量是非常巨大的,我們在微博上看到我們蘇州首店的傳播量可以到上億曝光量,這是非常驚人的,傳統媒體很難達到這樣的效果。這種新興媒體粉絲的力量非常大,我們需要不斷去學習。


      光源資本創始人 首席執行官 鄭烜樂:

      大家都在討論如何有效做增長。做增長現在已經變成一個專業,每個公司都有像首席增長官這樣的職位。

      在我們看來比較有意思的是:

      第一,短視頻時代、社交媒體時代,影響力的結構在發生變化。

      以前一個大明星在微博上隨便寫一個“哦”可能會有很多點贊轉發,大家關注的是人而不是內容;但現在內容做得好,會有大量的流量,大家愿意為此去點贊、傳播、付費。

      影響力的結構發生變化以后,影響力的節點就非常重要。由此產生了各種網紅帶貨,甚至明星都加入其中。這是因為影響力節點變現的效率更高。

      第二,通過巧妙的利用社交媒體的形態,很多平臺實現了快速增長。

      我們長期服務的伙伴中有一家叫得物,是過去幾年國內崛起最快的電商平臺。他做對了幾件事,第一是他的商品自己會說話,比如用戶穿著潮牌服裝被詢問購買的地方,他一定會很愿意回答,這就會完成一次傳播。

      其次,得物平臺上的商品都沒有模特,只有實物,但它下面有很多真實、年輕的社區用戶自己拍的穿著這件商品的照片,一張比一張好看。這種 UGC 產生了非常好的社交貨幣的力量,讓平臺可以實現自傳播。

      所以關鍵是看,第一商品能不能有社交貨幣的效應,商品會不會說話。第二用戶能不能參與到增長的過程中來。

      商聚今宵、共創新里程

      Q:LEO 投了不少香港有關的企業或者是創始人,從你的角度看,你會怎么鼓勵他們去大陸市場挖掘潛力?


      光源資本創始人 首席執行官 鄭烜樂:

      我們有兩個很典型的香港企業家在內地創業的案例。一個是貨拉拉,貨拉拉現在應該算是中國城市貨運之王,還有一個公司叫 AfterShip,是中國出海電商物流和客服 SaaS 當中最大的一家。這兩個公司都有一個特點,沒有人要求或鼓勵,從一開始就把主要業務陣地放在內地。貨拉拉主要業務是在國內,海外也做得很好,AfterShip 的研發中心是在深圳。

      很多香港的企業家有非常好的全球視野。香港是城市化進程、商業文明走得更早、更快的一個地方,所以他們在如何去構建更好的服務體系,建立更好的公司治理機制、管理方面確實有非常獨到的見解。

      但同時他們又很接地氣,比如大家很難想象貨運物流這么一件要貼身肉搏的事情,是一個 Stanford 畢業的香港高材生做出來的。AfterShip 也在 SaaS 領域做得非常好。他們都有國際化視野,又很能接地氣,同時能很好地利用好內地和香港的資源,比如香港的金融體系,專業服務能力,貿易體系等,內地的互聯網技術能力、產業集群等,最后實現很好的結合。

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